揭示阿里的帝国管理

原标题:揭秘阿里帝国管理

Products |老虎气味专业会员

Author |吴倩楠

Titles | vision China

2019 Double Eleven，天猫的总营业额为2684亿元。截至1月16日，阿里的市值超过6000亿美元。

回头看看马云的“言论”。阿里成立之初，他说他将“成为世界三大互联网公司之一”。2008年，他在阿里成立10周年时说，他将成为“世界上最大的电子商务服务提供商”。2017年，在阿里18周年纪念日，他补充道，“在未来20年，阿里将成为世界第五大经济体。”

第五大经济体不能被重新考虑。现在，前两个已经不远了。目前，谷歌的市值为9900亿美元，亚马逊为9200亿美元，脸谱为6300亿美元。

“我提醒你，即使到2012年，很少有人相信阿里今天会在这里。”阿里巴巴前参谋长曾鸣在接受老虎嗅觉专家的独家采访时说。

当时，腾讯和百度受到许多明星的称赞。360在百度之前与腾讯竞争，而阿里巴巴似乎在互联网主流之外。2012年，阿里开始了上市前的最后一次融资，估值不到400亿美元。这种融资打开了一个缺口，允许员工出售30%的股份，几乎每个人都选择出售。阿里的未来有许多不确定性。新人网络刚刚开始。阿里·云已经四年没见曙光了。这也是蚂蚁金服能走多远的一个问号。

为什么阿里巴巴在7年内实现了飞跃？这是一个宏大的话题。曾鸣给出了一个高度学术性的“智能战略”概念。当实现“网络协作”和“数据智能”时，业务可以实现几何增长。(详见中信出版社《智能战略》，作者曾鸣)。

普通大众更能够理解和接受的说法是，阿里巴巴有着极强的组织能力，当战略制定，上下全动员，高管轮番转。

阿里的愿景是首先成为“一家为中国小型出口企业服务的电子商务公司”，建立“一个开放、协作和繁荣的电子商务生态系统”，现在“建立一个未来的商业生态系统”。其商业模式也在不断扩展和演变，从B2B发展到C2C，然后发展到B2C、云计算、金融服务等。其组织结构已经从单一的B2B部门发展到淘宝、阿里云、蚂蚁金服等。淘宝分为三个部分，三个部分和25个部分，然后整合等。

"公司的核心必须依靠组织能力。你的企业需要什么样的组织？在什么阶段，有什么样的组织能力，这是一个更有趣的讨论。”曾鸣说。

这个问题的答案最终取决于阿里的组织能力。目前市场上有很多关于阿里组织的文章，但都很模糊。老虎嗅觉专家正试图纺茧。当我们谈论阿里的组织能力时，我们在谈论什么？这种能力是如何产生的？有参考吗？

#这篇文章是阿里组织能力深层案例的节略版，原文约10，000字。它于11月22日发表在《老虎气味专业会员-深度案例》上。立即加入老虎气味专业会员并解锁全文#

1。当谈到阿里的组织能力时，你在说什么？

2018年11月，当在公共活动中谈论拓展新业务时，美国代表团的第二号人物王会文说，“做新业务本质上是组织能力的溢出.从客观的角度看当今中国互联网的组织能力建设，我认为除了阿里巴巴，一切都无关紧要。”

当时，几乎所有的互联网公司，尤其是那些参与离线整合的公司，都转向研究阿里的组织能力。

什么是“组织能力”？阿里巴巴前办公室主任曾鸣回复泰格·斯莫尔(Tiger Wester Pro):“从最根本上来讲，我们是谁，我们为什么要在一起，我们在一起用什么方式去互动和工作，用比较学术的话来讲，就是架构、流程、文化、价值观这些。”

看看阿里这些年的重大组织变革:

2011年6月，淘宝更名为淘宝、淘宝、天猫。

2012年7月，七剑出鞘，形成了一个由七大商业集团组成的系统:Taobao.com、Yitao.com、Tmall.com、Juxiao.com、阿里巴巴国际商业、阿里巴巴小企业和阿里云计算。

2013年1月，七大业务集团再次被拆分为25个业务部门。

2014年上半年，高级管理层发生了巨大变化。张勇(逍遥子)被提拔为集团首席运营官，张剑峰(兴店)接替罗莎担任Taobao.com总裁，王雷宇(乔峰)接替张勇负责天猫和菊花安。

2015年3月6日，阿里巴巴对其淘宝网进行了统一规划和管理，

2017年1月，“五新”(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)战略全面实施，所有高级管理人员均被调任。

2018年，天猫升级为大天猫，阿里云商业集团升级为阿里云智能商业集团，新零售科技商业集团成立。

2019年，范姜在3月份接管淘宝和天猫，6月份并入阿里云，重组大型文化娱乐集团，7月份轮换人力资源和中层职位。

……

阿里的高管几乎每年轮换一次，组织结构以一年、一次大变动、几个月和一次小变动的频率不断变化。商业战略专家周掌柜在接受《财经》杂志采访时评论说，阿里的组织结构一般是“总分”的演变，强调早期的业务突破和中期的灵活创新。现在，风险预防可能会得到更多的考虑。

高频词的这种变化在其他互联网公司中看不到。腾讯(1998)比阿里(1999)早成立一年，迄今为止只进行了三次重大的组织变革，第一次是在2005年，第二次是在2012年，第三次是在去年9月。

为什么阿里能指挥一台拥有10万人和九大商业部门(国内零售——淘宝、天猫、聚华生、跨境和全球零售——全球速卖通、天猫国际和Lazada、国内和全球批发——1688、阿里巴巴、金融——蚂蚁金融、物流——菜鸟网络、云计算——阿里云、数字媒体和娱乐——优酷、加州大学、地图导航——高德、本地服务——口碑、饥饿？)以统一的速度调整和合并？

曾鸣将阿里描述为“柔性组织”，“流行的观点认为，组织应该是一个具有清晰汇报线的稳定结构，然而这种观点不过是稳定和可预测环境的产物。阿里巴巴选择的做法是快速演化，让变化成为员工日常业务的一部分，并通过清晰阐述和基础设施来提供相关支持”

说白了，先让员工从观点上接受变化，然后在制度和基础设施上为组织变化创造条件。

2。“团结”价值观是阿里内部管理的重点，被称为“六脉神剑”。其中之一是“拥抱变化”。

2005年，阿里召开全体员工大会。300多人聚集在一个大会议室里，花了一整天把最初的九个值压缩成六个。其中最重要的是“顾客至上”、“团队合作”和“拥抱变革”是支持“顾客至上”的企业行为。个人行为还包括“激情”、“诚实”和“奉献”。

这六个值从2005年起一直使用到今年9月。在今年9月阿里的20周年派对上，阿里发布了一款新的“六脉神剑”，并且仍然保持着“改变”规则。

社交媒体上流传着一个真实的故事:1999年，马云去硅谷为刚刚成立的阿里巴巴寻求融资。传统上，英国石油公司(业务计划)被要求寻求融资，但马云做出决定，——的变化一直在发生，“我从不计划”。在那次硅谷之旅中，马云被37家风险投资公司拒绝。这段话后来被解释为阿里“拥抱变化”的最初表现。

老虎嗅觉专家问曾鸣为什么阿里把拥抱改变成他的价值观。

曾鸣说:“外部环境包括技术变革和竞争变化，都具有高度不确定性，我们无法掌握未来几年的发展形势。在这种情况下，你的战略需要不断变化，业务需要不断地变化，所以你的组织也要相应地不断改变，组织的柔性就成了非常重要的核心能力。”

“员工也好，企业也好，最终能生存下来是因为你适应了环境。如果员工做不到，员工就会被淘汰，如果企业做不到企业就会被淘汰，”

20年来，中国的互联网日新月异。门户掌控了20年，Renren.com和Kaixin.com十年前变成了红色和紫色。风口上的猪从团购变成智能硬件变成O2O，然后变成直播和短片。最终，移动互联网颠覆了个人电脑，智能推荐迭代了传统搜索。许多明星公司似乎一夜之间消失了，并被遗忘了。

阿里巴巴试图通过招聘、培训、日常考核让10万员工接受并相信“拥抱变化”及其背后的价值观。

一名阿里员工在进入面试室时开始接受“变更”检查。阿里巴巴招聘决定的一个关键考虑因素是候选人的改变意愿。在评估候选人时，面试官还会问，除了他们的技术能力之外，候选人还经历了哪些最大的变化和应对策略。

新员工加入公司后的“巴亚班”是对价值观的系统研究。老虎嗅觉专家(Tiger Smell Pro)曾在2019年阿里开放日经历过一次模拟课，讲师擅长在互动游戏中延伸一定的价值点。早在2000年，阿里就致力于训练，马云、时任首席运营官的明升和彭磊都告诉他。阿里规定，当他们毕业时，新员工要么清除与其价值观相冲突的边缘和角落，要么离开。

在接下来的每日评估中，阿里每个员工的得分有50%来自绩效，其余50%来自对价值观的坚持。就业、评估、晋升和解雇都基于这一分数。

过分强调价值观也导致了怀疑。2016年9月，四名阿里员工因抢劫被解雇

然而，这种思想的加强确实使雇员更容易接受职位的不断调整。

2013年，时任集团首席执行官的陆兆禧提出了“全无线战略”。在内部启动会议上，他说，“如果你的产品没有无线应用程序，你可以把它放下或放下，”并且“在团队的每个角落，当你想到一个有趣、有趣和酷的应用程序时，首先想到无线”。

在组织结构重组的同时，5%的工程师从主要部门调到了无线部门。当时，阿里的规模已经超过3万人。

《赢在中国》制片人王利芬问负责天猫的张勇，是否有人不遵守公司的安排。他回答说，阿里巴巴似乎没有这样的人，内部调动非常正常。

阿里全面参与电子商务、支付、云计算、物流等。“步调一致”的问题也浮出水面:商业模式、组织和管理存在很大差异，各行各业之间的发展速度差异更大，从而形成了一个不可相互染指的独立王国。如何处理？

阿里的解决方案是打破各部门的壁垒，通过岗位轮换、委员会和轮班委员会形成自上而下的管理机制，使它们能够相互融合。

3。自上而下”“如果你一年中没有换过五次老板，那么你就没有看到任何真正的变化。”阿里巴巴内部流传着一句谚语，这表明员工调动很普遍，高管轮换也很普遍。

阿里巴巴有一个固定的年度计划，通常在每年的第三和第四季度，业务部门负责人和高级管理团队之间会轮换。

最近一次高层轮换发生在去年12月。根据淘宝天猫总裁的职责，范姜负责阿里的母公司业务。B2B业务集团总裁戴珊在原有业务的基础上，负责盒马业务集团。

跨业务组转移功能是显而易见的。

”阿里和支付宝可以被视为当年的八路军和新四军。后来发展起来的云业务、娱乐和O2O部门类似于四个野战军。阿里巴巴的高级管理人员从一个部门调到另一个部门，类似于军事领导人的轮换。”蚂蚁金服的一名高级成员在接受财新采访时这样描述了轮换制。

在2012年的一个极端例子中，阿里巴巴轮换了业务部的22名关键高级管理人员，在阿里巴巴集团的所有子公司之间调动。当时，有人猜测大规模轮换与反腐败有关，还有人说是为了内部整合。“有些项目甚至更愿意寻求外部合作。淘宝部门的内部团队非常强大，每个团队都有自己的压力。有时候合作很累。”

来回看着轮换，曾鸣说:“当时有些人担心这个计划会给手术带来风险，但结果证明是非常成功的。因为它的目标是将管理者制度化，并将知识传递给同事，从而防止孤立的孤岛思维。”

如果说职位轮换打破了各个部门的孤岛，那么不同时期的“委员会”就成了协调阿里经济的中心枢纽。

2010年，马云宣布成立淘宝执行委员会，全力推荐阿里巴巴的消费业务；

2013年，阿里成立了战略决策委员会和战略实施委员会；

2017年，随着五项新战略(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)的引入，阿里成立了五个新的执行委员会。

2019年，阿里“将自己定位为一个经济体”，并成立了一个由13名成员组成的“经济发展执行委员会”。

除了轮换制和委员会制之外，还有对外界并不陌生的组织部门、合作伙伴制和班委制。

各业务部门的岗位轮换、委员会、组织部门、合作伙伴和轮班委员会制度使阿里能够形成自上而下的管理机制。这个机制让阿里看起来像一辆高速行驶的战车。当制定战略时，高级管理层会转过身来，上下调动，指出该去哪里。

然而，仅有统一的思维和管理机制是不够的。必须通过——基础设施数据

事情在年底发生了变化，不同的团队开始尝试根据用户的购物偏好提出个性化的建议。在最初的淘宝框架中，产品推荐由不同的团队管理。第一页的建议需要最高管理层的批准。单页底部的推荐或交易完成后的产品推荐是每个类别团队的责任。

意识到这一变化，阿里整合了所有的推荐团队，然后整合了搜索团队，并从外部招聘了技术人员，开始开发推荐引擎。

“一个组织需要自上而下的战略指导和自下而上的自主创新。他们的融合非常重要。”曾鸣说。

在这种情况下，阿里不同团队同时对智能推荐的探索可以被视为自下而上的创新，因为一线团队离用户很近，能够最早发现用户的需求。当管理者看到未来信息从搜索到推荐的趋势时，快速调动军队是自上而下的重要。

"让听到枪声的士兵做出决定."华为创始人任郑飞有句名言。在曾鸣看来，“让听到枪声的士兵做出决定”有两个先决条件:“首先，让中间和背景成为一个协作网络。只有把中后台变成一个协作网络，士兵们才能成功地调动相应的资源。

第二，士兵必须有足够的判断力。决策权直接从所谓的战区指挥官转移到前线士兵。这个士兵不可能是初中生。他应该是一个具有很强综合技能的高端人才。只有这样，他才能真正调动后端火炮火力。

2015年12月，阿里推出“大、中、小前台”战略，将搜索部门、共享业务平台、数据技术和产品部门整合到中国台湾业务集团中。现在阿里首席技术官张剑锋是中国台湾商业集团的首任总裁。

调整后的“大、中、小前台”

曾鸣在他的书《智能商业》中引用了数据中心团队的例子:“这个团队从事一项极其艰巨的工作，就是进入每个业务部门进行沟通，然后在统一的平台上标准化他们的数据定义、计算和存储。这样，将来任何部门都需要调用数据，都会有一个统一的数据库，在使用数据的过程中，所有的变化都会被平台跟踪，这样他们将来获得的任何增值服务都可以被其他团队共享。然而，即使经过数百人团队三年的努力，我们也只统一了该集团一半多一点的数据业务。”“中国台湾”的出现有两个直接的好处，一个是打破了不同团队之间的数据差距。“我们很早就意识到数据是支离破碎的。我们可能有近100个团队用他们自己的方法定义数据。即使对于用户的性别判断，不同的团队也在尝试不同的方法。因此，当您试图用数据创造新的价值时，您会发现没有合适的基础架构来支持这种数据驱动的创新。”中国和台湾已经解决了这个问题。

第二，降低创新成本。创新需要成本，而中央平台的构建允许许多模块稳定下来并被重用。

对于中小型互联网企业来说，建立一个数据中心成本太高，从数据量来看可能不值得。从统一的流程平台中学习和学习更容易。

脸书内部有一套工作流软件:所有工程师对任何产品和技术的讨论，以及他们编写的任何代码，都必须记录在这个工作流软件中。只有这样，他们才能被认为是有效的工作。任何没有被记录的信息都不被认为是他们的工作，也不能被识别。

阿里也有一个类似的工作平台，名为Aone，“涵盖了从项目管理到代码构建、从质量控制到软件发布的许多领域。在怡安稳定透明的编码环境中，所有参与项目的同事都可以监控他们的进度，以确保没有遗漏任何细节。”

用“拥抱变化”等价值观来统一思想，用轮岗、委员会等管理制度来统一行动，用数据打通来为创新和变化提供基础，于是阿里的10万人能不断地拆解重组再重组拆解。

这带来了两个结果。如果一方面，适应行业趋势和竞争环境。

说百度落后是因为它在移动互联网时代没有及时转型，腾讯现在有争议是因为它被新的头条新闻压制了。当阿里巴巴判断未来并对新对手的出现做出反应时，它的行动更具决定性，也更具破坏性

另一方面，组织调整给新人跃出的机会。淘宝网3号从张勇出来，在所有智能手机都在经历无线转型的时候从范姜出来。

[篇幅有限，节略版没有详细阐述这三个例子。欲了解更多详情，请参阅原文《仅供会员使用的一万字]

结论，阿里为什么？

是的，为什么阿里创造了这种所谓的“组织能力”？

在他的文章《阿里的“无用”和“有用”》中，所有者戴子忠将阿里独特的价值观归因于创始人的性格:

“马云的性格是时代和家庭的复杂融合。马云最擅长营造精神氛围(价值观)，选择宽广的轨道(商业设计)，设计一个能够战斗的系统(组织设计)，汇聚他想要的人才，然后共同完成一个目标(愿景和使命)。换句话说，管理有一种强烈的味道，即“愿景、使命和价值观”被用来确定方向，而组织设计和业务设计被用来达到目的地。

曾鸣在回答老虎嗅觉专家的问题时这样说:

“我认为有两个原因。第一个是阿里的场景。交易看起来很简单，但做起来很复杂。需要信用支付、库存管理和物流。即使它是一个返回链接，它也是一个非常复杂的系统。即使是小卖家也需要调用淘宝生态系统中的几十个商业模块。

第二个因素是我们早就意识到合作的重要性。该战略将于2007年9月首次提出。阿里的未来是建立一个开放、协作和繁荣的电子商务生态系统，我们将有意识地思考如何提高协作效率。”

终于回到了企业本身和负责人的意识。

这篇文章是第《万字长文看懂阿里的帝国式管理》条的节略版，专为老虎嗅觉专家(Tiger Spoor Pro)成员编写，全文由老虎嗅觉专家(Tiger Spoor Pro)成员解锁。此外，您还将获得以下权益:

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